电网企业精益管理之“价值”探讨
——构建“1+N”电网企业精益管理价值评价方法
物致于此 小得盈满
一般认为，精益管理源于丰田式生产（TPS），并经过美国麻省理工学院（MIT）教授詹姆斯· 沃麦克（James P. Womack）的体系化总结和理论提炼，提出了“精益生产（Lean Manufacturing）”的理念，由其“领衔”著写的《改变世界的机器》、《精益思想》等，更是奠定精益管理理论基础和基本方法论的经典之作。
1、“价值”是精益管理的逻辑起点和落脚点，是管理的本质所在。
James在《精益思想》提炼出的精益管理“核心五原则”，是实施精益管理的核心思想和方法论。该方法论将精益管理实施主要分为五个步骤：1）价值。站在客户的角度，以满足客户需求为出发点，识别出企业的核心价值。2）价值流。确定企业生产或创造价值的关键步骤，并通过重新思考，不断发现浪费、消除浪费。3）、流动。将创造价值的步骤连接起来，使价值在过程中如同河流不间断地流动起来。4）、拉动。按照客户的需求，准确、准时（JIT）地提供产品或服务，可描述为“六个恰当”，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式和恰当的价格，为恰当的客户，提供恰当的产品或服务。5）、持续改进。以精益求精、尽善尽美的精神，持续重复上述过程，为客户创造价值。由此可见，“价值”是整个精益管理实施的逻辑起点和落脚点！
2、电网企业复杂且具有较大实际影响力的“利益相关者”，决定了企业“价值”的多元化特性。
对市场化企业而言，“价值”的定义显然是较为明确而具体的。——“精益生产是组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需求。” [1] ——根据这一定义，市场化企业的“价值”应该是“生产最少缺陷的产品以准确地满足客户的需求”。
电网企业属于公用事业单位。我国的电网企业更是需要承担政治、经济、社会三大责任，复杂而具有较大实际影响力的利益相关者，决定了其“价值”定义相对于市场化企业要复杂得多。以我国两大电网企业之一的南方电网公司为例，公司必须满足包括出资人、监管者、用户等利益相关者的需求，其所确定的“185611”战略目标则反映了经济、可靠、绿色、服务、创新等多个维度价值诉求。
[1] 来自《精益词典Lean Lexicon》（James P. Womack，LEI）
3、构建“1+N”价值评价方法，满足电网企业精益管理多元化价值诉求。
复杂、多元化的价值如何在精益管理当中得以落实，并形成精益项目等一系列精益管理活动的明确、可量化的目标导向，是亟需研究解决的问题。否则，精益管理将会陷入认识上的“虚无主义”和实践上的“形式主义”趋向。而要将多元化的“价值”诉求具体化为可评测的量化指标，大致可应用两种手段——“综合指数法”或“1+N”评测法（即，1项主体价值+N项分项价值），前者类似于体育比赛当中的“十项全能”、后者类似于设置多个单项比赛。由于“综合指数法”需要将各种不同量纲和评价维度的价值指标进行“捏合”，算法太过复杂，实用性差。因此，本人更倾向于采用“1+N”价值评测方法——“1”是指以“经济价值”为精益管理的价值主体；“N”则分别涵盖电网企业的安全、可靠、服务和发展支持等各个维度的精益管理分项价值。在此基础上，分别研究、设置各类价值的评价指标、评价标准、测算方法；并根据评测结果，采取差异化的激励办法，如经济类价值可按实际测得的直接经济收益按比例进行奖励，其他分项价值可以根据其价值贡献度给予一定的精神或物质奖励。通过应用“1+N”价值评测方法，既凸显了精益管理的经济价值的主体地位，又兼顾了电网企业多元化价值诉求。
在“1+N”的价值体系导向下，精益项目实施等相关精益管理活动的开展，亦可按不同的价值维度分类策划。仍以南方电网公司的精益项目实施为例：业务创新和管理优化类项目，主要以支持公司特定战略目标实现和管理体系优化为出发点，由集团和省级子公司按照既定的业务管控层级和管控策略，以“价值流”优化为对象，进行“自上而下”的系统策划，形成系列价值主题清晰、目标明确、分工协作的精益项目群或项目组合，端到端地解决管理的系统性和体系性问题；各基层单位则主要围绕日常工作当中存在的问题，自行选择、开展现场改善类项目实施工作。
最后需要说明的是，精益管理是体系化、系统化工作，需要从整体上进行谋划和部署，以上思考尚不成熟，还非常粗浅，望能抛砖引玉！
作者：彭宏波
编辑：余玺
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