导语
在电力改革潮流下，电网企业管制性业务利润大幅下降，新兴业务成为新的“利润增长点”。而针对方兴未艾的新兴业务企业，如何利用好“组织绩效”这根指挥棒，激发企业活力，引领它们快速发展，是困扰不少新兴业务管理者的难题。
下面笔者将从组织绩效设计逻辑、组织绩效落地常见困惑两方面，来阐述笔者对新兴业务企业组织绩效考核的一些经验和看法：
（一）组织绩效设计逻辑
新兴业务企业常见的组织绩效设计遵循主业的做法，采取指标类考核、任务类考核、加扣分项三个部分内容。
指标类考核是企业关键业绩指标（KPI），以结果为导向，衡量定量结果。
任务类考核更侧重过程管理，体现企业发展战略目标所制定的重要工作任务，以定性评价为主。
加扣分类体现企业经营红线，以及鼓励企业争取符合发展方向的各类重大荣誉。
我们咨询过程中发现，组织绩效设计有两个关键点：关键指标怎么选；如何设置指标目标值。这两个点都是考核者与被考核者利益博弈所在。
01 关键指标怎么选？
关键指标选取普遍做法是围绕平衡计分卡四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）设计若干个指标，包括营业收入、利润总额、客户满意度、人才素质当量等常用指标。
设计方法看上去简单，但实际操作过程有如下几点地方需要注意：
1、引导企业发展方向
不少企业将关键绩效指标设计简单理解为承接上级单位（国资委/主业单位）考核要求，加上通用指标组合，然后附上权重形成百分制考核的指标合约就可以。实际上，上述做法流于形式，并没有充分发挥绩效指标推进战略落地，引发企业发展的积极作用。
关键绩效指标来自于企业战略目标的分解，重点突出企业未来发展方向。就拿营业收入、利润总额来说，同样是通用财务指标，企业在快速发展阶段，需要扩大市场份额，则重点考核营业收入，配套市场占有率，新签合同额等市场指标，支撑“快速做大规模”的战略落地。同样，若是企业步入成熟阶段，则需要加强内部管理，重点考核利润总额，保证企业做强、做实。以电网新兴企业为例，非关联收入占比一直是考核重点，以指标为抓手引导新兴业务企业走出电网，扩展竞争化市场。
2、考核导向的互补
单一关键绩效指标都具备一定局限性和适用性，不可能做到完全客观、公正，这需要指标设计通盘考虑各个企业未来发展的成功因素，做到指标之间互补，实现长期发展和短期目标平衡，结果和过程平衡。
利润总额作为常见财务指标，是组织绩效考核重点。但我们也发现，利润总额是考核企业利润绝对数，但对于电网新兴业务企业发展过程普遍受到地域发展不平衡，外地市场难以打开，历史规模问题等客观因素，业务规模未来3-5年不可能呈现井喷增长，无法快速增长利润。一般做法可以增加利润率的考核，以相对比例考核企业利润水平，解决各家子公司现阶段业务规模差异较大的问题，更能反映经营者的管理水平。
3、分层分类选取指标
电网系统内的新兴业务企业涉及七大板块，二十多类业务领域，用同一套标准去进行考核显然是不合适的。
一般做法是对处于不同行业的企业进行分类考核，运用同一套考核标准设计原则，使用不一样的考核指标和权重，来确保考核的公平性和平衡性。同时，在关键指标选取和权重设计上，都应该充分考虑企业业务现状，如物业企业主要服务范围为主业单位，业务外拓难度较大，这时营业收入主要受主业业务控制，客户满意度则成为重点考核指标，在指标选取和权重设计上需有所侧重。
02 如何设置指标目标值？
常见的指标目标值设置方法有比率法、层差法、插值法、加减分法、区段法、靶心法等等，在实际运用中，需要明确每个指标的考核导向，结合考核导向选择一种或多种考核方法。
就拿利润总额来说，该指标是通常是选择插值法来进行考核的，但是对于部分新兴业务企业来说，这指标存在缺乏历史数据或者历史数据失真的情况，设置多个目标值存在较大难度，那么这种情况下，一般可以选择只设置一个满分值，运用比率法来进行考核。而对于新兴业务企业来说，利润又是需要激励企业去争取越多越好的，可设置加分，每超过1%加0.5分，上限为120分。
由此可见，每个指标考核标准设计的细节，都是需要结合考核导向和管理现状进行反复推敲的。
目标值数值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。目标值一般需要结合上级单位要求、本公司战略、年度经营目标，并结合指标的历史数据（包括上阶段指标完成的情况、公司历史上最好情况，可有所提升）与被考核者的实际情况综合确定，同时也可参考行业的标杆数据，目标值设定的太低就会失去考核、的意义，不要设定的过高也达不到激励的效果，目标值最好是“跳一跳，够得着”。而对于部分新兴业务企业来说，如果没有历史数据，就需要预估一个数据，即使是一个模糊的数据，后续也可以不断调整。
指标的目标值一般可设置三个指标目标值，如设置“基本值”、“满分值”和“挑战值”：
基本值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到基本值是不可容忍的，对应的考核得分应该为80分/60分/0分，基本值一般可设定为满分值的80%/90%，或者根据公司战略/年度目标、指标历史数据、行业标杆等实际情况确定；
满分值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，实际值达到满分值考核得分应该为100分，满分值设定应参考历史数据略微上调；
挑战值是在满分值基础上所设定的挑战目标，是需要经过超常努力才有可能达到的目标值，挑战值一般可设定为满分值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战值考核得分应该为指标得分上限最高分(如120分)。
（二）组织绩效落地常见困惑
下面笔者将针对组织绩效落地的常见困惑进行解答：
01 绩效考核如何有效推行落地，减少变革难度？
不同于管制性业务开展多年的组织绩效考核，已经建立了一套完善的绩效考核体系，新兴业务企业近几年才开始使用绩效考核的工具。部分新兴企业已经习惯于以往不考核或者考核松的情况，对新设计的组织绩效考核方案存在抗拒。对此，一般有以下做法：
一是聘请有相关经验的外部咨询单位介入，作为突破手，设立科学全面的方案，引导企业变革；
二是在设计前，对被考核企业的企业管理现状、指标数据情况等情况进行充分的摸底，为后续方案设计和目标值设定打好基础；
三是加强与上级单位的沟通，获取支持，推动变革；
四是在设计时进行多轮研讨、征求意见，提高被考核企业的参与度，对每条意见反馈回复；
五是设计科学配套的绩效结果应用机制，让新兴业务企业管理班子和员工真正感受到组织绩效考核结果对他们的影响，激发员工工作积极性，进而推动企业发展。
02在考核过程中，发现指标数据质量参差不齐、影响考核结果怎么办？
不少新兴业务企业在设计完一套完整的组织绩效方案，在组织实施的时候，会遇到被考核单位指标数据口径不一、部分指标数据不实的情况，导致部分指标失去考核意义，考核结果失真。对此，一般有以下做法：
一是在组织绩效指标选择之初，就需要充分考虑数据质量带来的影响，明确统一的考核口径和指标收集方法，对于在现阶段难以收集和保证数据质量的指标，要有所取舍，寻找替代指标；
二是藉此机会，统一企业会计核算办法，建立配套的指标管理体系和流程，为后续企业管理提升打好基础；
三是设计建立统一的业务管理系统，通过信息化支撑实现指标数据收集和管理，这也是后续新兴业务管理的大趋势。
作者：陆俊、伍丽仪
编辑：伍丽仪
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