1、资产全生命周期理念发展及应用
01 资产全生命周期理念发展
资产全生命周期管理是指从资产的长期效益出发，以企业总体发展目标为指导，运用系统工程的方法和资产评价模型，统筹协调资产在规划、设计、采购、建设、运维、改造、报废处置等全生命周期的管理行为和技术要求，实现资产全生命周期内安全、效能、成本的综合最优。
资产管理理念的发展主要经历了四个阶段：从纯粹技术角度的设备管理到引入成本指标的资产全生命周期成本管理，再到从系统工程角度考虑出发的设备综合工程学管理，直到现今考虑技术和经济综合最优的资产全生命周期管理。
图1 资产管理的发展历程
02 资产全生命周期理念在电网企业中的实践
我国自上个世纪80年代初期引入全寿命周期管理，并依托中国海军工程大学成立了中国设备管理协会——设备寿命周期费用委员会，该理念最早应用于我国军事装备领域，后来在中国石油、国家电网等资产密集型能源企业逐步应用。
2008年以来，国网公司基于自身管理机制和资产特点，参照资产管理国际标准，逐步引入并全面开展以“安全、效能、成本综合最优”为目标的资产全寿命周期管理，统筹考虑资产在规划、设计、采购、建设、运行、检修、报废各环节的管理和技术要求，并运用实物流、信息流、价值流“三流合一”的方法实现资产全过程精益管理。
具体看，主要在以下八方面取得了进展：
图2 国网资产全寿命周期管理取得的进展
2、电改新形势对资产全生命周期管理的挑战
图3 输配电价形成机制
随着输配电价改革深入推进，新一轮成本监审办法陆续发布，进一步要求电网企业提升运营效率提升。根据输配电形成机制，电网企业折旧费、运行维护费和有效资产规模直接影响准许收入核定。而资产全生命管理水平关系到有效资产规模、准许成本核定。
关于如何确定新增输配电固定资产原值？2020年版《省级电网输配电价定价办法》比起2016年版要求更加严格，分别从管理效率和投资效率两个方面提出上限。
图4 新增输配电固定资产原值核定要求对比
基于提高投资效率要求，2020版《省级电网输配电价定价办法》提出预计新增输配电固定资产按照不高于历史单位电量固定资产的原则核定（国家政策性重大投资除外），低于历史单位电量固定资产的，按预计数核定的要求。这意味着规划新增项目必须匹配电力电量增长，须充分考虑设备资产利用率，避免低效无效投资。
根据《输配电定价成本监审办法》，国家重大输配电项目建设中， 因企业自身责任导致工期延误、工程质量不合格、重复建设等问题造成的额外投资费用支出不得计入输配电定价成本。另外，关于新增投资计入固定资产比率沿用2016版的最高不超过75%。虽然增值税税率从2016年17%经历两次调整后至现阶段13%（也就是4%的差额部分的价值是要增加到固定资产原值），保持75%转固率是否合理还有待论证，但从75%投资计入固定资产比率来看，绝大部分管理水平电网企业也是达不到的。这意味着需要加强对资本性投资项目建设的全过程管控，科学、合理安排工作计划，全力推进工程进度，及时并且均衡地开展项目投产、结算和转资工作，尽可能提高转固率，确保有效资产规模扩大。
相比较2016年，修理费不高于监管周期新增固定资产原值的1.5%，材料费不高于监管周期新增固定资产原值的1%。2020年版的办法对成本核对上限更加严格。其中，材料费、修理费和人工费三项合计按不高于监管周期新增输配电固定资产原值的2%核定。这意味着随着资产规模不断扩大，相应材料费、修理费受到进一步限制，生产费用降本增效势在必行。
图5 新增材料费和修理费核定要求对比
3、电改新形势下电网企业资产管理应对策略
资产管理涉及到协调和优化规划、资产选择、采集/开发、利用、服务（维修）和最终处置或更新相应的资产和资产系统，来实现资产的价值。
01 坚持风险、效能、成本综合最优原则，平衡资产管理各方面价值实现
根据ISO 55000定义，资产价值实现通常会涉及到成本，风险，机遇和性能利益的平衡。因此，国家电网提出的是“以安全、效能、成本综合最优”为目标的资产全寿命周期管理，南方电网提出“实现设备资产全生命周期风险、效能和成本综合最优”。
一般理解，风险（安全）和成本是属于负相关的关系，降低资产运行风险意味着要增加成本投入，相反大幅度控制成本可能会面临各类电网、设备风险事件发生。对于电网企业，风险（安全），效能和成本是三者之间孰轻孰重，应该如何平衡。首先，电网企业首要任务是确保电网安全稳定，不发生重大安全和设备事件，不引起大面积停电，这是风险管理的红线。根据ISO 55000资产管理概述，一个组织的高层管理人员，员工和利益相关者应实施规划，控制行为（如政策，程序或监视行为）和监测活动，利用各种机会把风险降低到可接受的水平。所以，资产风险不是一味追求风险最小化，更关键是降低到可接受的水平，实现风险受监控。其次，电网成本是要以满足监审办法为前提，实现精准投资，全生命周期最优，而不是要尽可能降低成本。电网企具有社会服务属性，不可能无限度追求利润，压榨成本。另外，追求资产全生命周期成本最优，而不是某一阶段成本最少。譬如，设备购置当时选购价格更低的设备，最后因为设备质量问题导致后期生产运维、修理技改费用大幅提升，从全生命周期来说这个投资决策是不符合经济性原则。最后，一般来说电网资产效能分为财务表现和运营表现，两者的目标方向是稳定持续提升。由于电网企业属于重资产企业，现阶段财务或运营表现受制于存量资产规模、质量以及外部经济环境影响，这些都是历年投资、经营决策所决定。所以，一些基础薄弱的地方就是资产管理水平再好，也不可能经过1-2年投资、运营就能实现短时间大幅度提升。总的来说，电网企业资产管理综合最优应该是实现风险可防可控，成本精益有效，效能稳定提升。
02 从计划、组织、流程等方面推动全生命周期管理更加高效协同
从管理策划方面，以资产管理计划为抓手协调全生命周期管理各项业务。资产管理计划包括但不限于：电网规划与投资计划、工程建设计划、物资采购计划、生产运营计划、退役计划等。加强计划管理的协同性，确保与资产管理政策保持一致性。
从管理执行方面，从组织、流程、机制推进资产全生命周期管理高效协同。在我国，电网企业组织架构一般采用资产生命周期分段式模式，即组织架构按照资产全生命周期阶段划分，包括计划发展、物资采购、工程建设、生产技术、调度中心、财务等部门。但现有管理模式下，分段式的组织不同的部门只对资产管理的某个环节或者某个指标负责，因此，导致组织的目标不一致，不能实现有效管控资产目标的矛盾。例如，负责控制风险、提高效能的调度部门和生产部门，由于考虑到电网和设备的风险，对不到退役年龄的设备进行更新改造，造成报废资产的净值率较高；另一方面，财务部、基建部、物资中心、计划部在物资采购过程中更注重低成本，可能由于缺少历史的物资运行数据，导致在满足技术标准的前提下，采购了成本低的设备，但是在使用过程中却问题频出。这就是由于目标不统一，策略不一致而难以实现综合最优。从国内外资产管理经验来看，先进电网企业资产管理机制由分散管理向集中管理发展，组建资产管理部门，根据实际情况将相应规划、生产、采购、工程建设等职能纳入，优化各环节资产设备管理相应职责，解决责任与业务领域不匹配的问题，实现由分段式、初级化的弱管控管理模式转变为一体化、高效能的贯穿式的强管控模式。
另外，对于部分跨部分业务活动，需要成立跨部门工作小组，建立相应工作机制和标准，明确工作成员的角色和职责。例如：建立资产全过程电子化移交工作机制，将财务部门、设备部门、生产部门、工程部门等人员成立工作组，整体协同从项目设计到工程建设、物资采购、验收投产、转固增资全过程的业务管理要求，确保电子化资料不断向下一阶段移交能实现信息的“一次输入、多次使用”。建立资产全过程退役报废管理工作机制，综合考虑财务管理、项目管理、物资管理要求，对资产退役业务流程进行了全面、深入的研究，以资产部（专项工作组）牵头优化完善资产退役计划管控模式，研究从项目立项源头策划资产报废计划，加强闲置物资再利用机制等手段。
03提升资产全生命周期数据分析和决策水平
随着设备资产利用率纳入有效资产核定办法，电网企业应建立资产运营监控体系，重点监测实体资产的有效性和效率，开展处于运行阶段实物资产的运行效率进行分析，通过对利用效率分析，可以了解资产整体利用状况及单体运行效率，为资产配置优化和提升效率提供数据支撑。
从电网企业角度来说，根据实物资产分析结果，应进一步剔除无用资产与冗余资产，提高利用效率低的有效资产的利用效率，重点投资利用效率高的有效资产，以及强化对资产的管理等措施都可以确保有效资产范围最大化，从而使核定的输配电价最大化。
参考资料：
（1）《省级电网输配电价定价办法》
（2）《输配电定价成本监审办法》
（3）ISO 55000:2014《资产管理—概述，原理和术语》
（4）ISO 55001:2014《资产管理—管理体系要求》
（5）《电网企业资产管理体系建设及创新实践》
作 者 | 陆 俊
编 辑 | 谢敏君
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