一、国企组织结构变革的时代要求
《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》报告指出国企现面临着未来转型升级和国际竞争的巨大挑战。从计划体制下转轨而来的国企，能否通过自身组织结构的变革来适应变化的外部环境,将成为“十四五”期间国企改革的重点。
著名管理大师彼得·德鲁克提出，在新时期企业竞争力的核心不只是依赖于拥有特定的资源或独特能力，而是未来的竞争优势正向组织内部运行机制倾斜的发展趋势。因此，高效率的组织结构设计正被视为企业核心竞争力之一。
二、高效组织结构的七个关键特征
组织结构本质是为实现战略目标而采取的一种分工协作体系。高效率的组织结构设计应考虑七个关键特征：识别关键活动、工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、标准化。
三、组织结构变革五步法工具
元韬咨询公司总结多个国企组织结构变革项目的实践经验，结合国内外主流的企业组织结构设计模型和方法论，提炼形成了具有元韬咨询特色的组织结构变革“五步法”设计工具。本部分将分享组织结构变革设计工具的实践技巧。
图：组织结构变革五步法
1.明确公司战略规划
（1）明确和梳理公司战略规划。首先，基于系统论观点进行发展环境分析，分为外部环境分析、内部环境分析两个维度。其中在外部环境分析上可应用PEST（政策、经济、社会、技术）工具分析机遇和挑战；在内部环境分析上可应用内部竞争力分析工具来明确优势和劣势。其次，应用SWOT分析工具，从机遇、挑战、优势和劣势四个方面的影响因素筛选出合适的战略要点。最后，应用平衡计分卡战略地图工具把战略要点进行分类组合。
（2）选择组织结构的基本模式。从主流的基本组织模式如直线制、职能制、直线－职能制、事业部、矩阵制中，根据公司战略组织结构特征，选择一个典型组织模式，推荐给董事会作决策组织结构的基本模式。
2.提炼公司对组织结构的特征要求
（1）提炼公司业务对组织责任的成功要素。根据公司战略规划定位提炼出对组织结构责任的核心要素要求。常用的表格工具是《战略定位-组织结构责任要素关系映射表》。
（2）筛选组织结构关键功能特征。根据公司战略规划、组织结构责任要素，整理出公司短期、中长期应具备的组织结构功能特征。
3.确定部门单列或合并的建议
（1）根据业务活动分类形成部门设置建议。首先，对公司业务进行梳理，分别是关键成果活动、支持性活动、辅助性活动。其次，把这三类活动依据组织结构功能特征及其相互关系形成初步职能部门分类建议。即把关键成果活动设为单列的职能部门，而把支持性活动和辅助性活动设为可合并的职能部门。另外，在管理学上组织结构通常有不同法律学结构。管理学组织结构是根据对经营运行的管理权及责任而划分的组织结构，管理学组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制来实现的；而法律学结构是根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构，法律学结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。
（2）统计和平衡部门工作量，适当合并部门。对所拟定的各部门的工作量进行统计、平衡，依据工作量适当合并部门。因为工作量过大的部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。例如把工作量少的多个部门合并为一个部门。需要注意的是：存在有制衡关系的职能和业务要避免将其合并为同一部门承担，即要优先保证有制衡关系的职能和功能要分开承担。
4.绘制组织架构图
（1）绘制组织架构图。直观地构画出组织中各管理层级、各部门和关键岗位之间的汇报关系及所承担的职能工作。
（2）根据业务责任分工编制部门职责。依据业务责任分工编制部门职责，然后将具体职责落实和分配到关键岗位设置。
（3）撰写岗位说明书和到位工作标准。根据部门、岗位的职责设置撰写相关的岗位说明书、到位标准等，形成规范化的部门职责说明书、岗位职责说明书和岗位到位检查标准。
5.组织效率评估和诊断程序
（1）组织结构效率诊断维度。一是在对组织结构进行系统审视时从四个维度展开：业务/产品结构、职能结构、层次结构、职权结构。二是在进行组织结构调整时，应优先考虑四个关键诊断维度：业务/产品发展、客户导向、资源利用率、管理运营效率。
（2）组织结构效率审视内容。审视各项业务分工结构及组织资源的配比情况。常用方法是从业务流程切入，审视组织部门设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。审视三个主要问题：一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键责任职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰。三是管理层级和管理幅度的效率。
（3）组织结构变革调整时机。主要从七个方面判断时机：公司战略是否发生巨大变化，组织结构难以适应；公司发展阶段是否发生变化，组织结构成为发展的制约；是否公司管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整；外部市场/产品/技术是否发生巨大变化，亟需调整组织结构；是否组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构；是否存在组织人浮于事，官僚作风；是否信息不畅，决策执行走样。常用的方法是：每年邀请相关领导和关键人员在收集整理的内外部相关信息基础上进行评估诊断，再根据评估结果进行组织结构变革或组织结构再调整。
作 者 | 龙月洋
编 辑 | 谢敏君
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