对标管理也称标杆管理，是20世纪90年代三大管理方法之一，作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，在企业管理中得到了广泛的应用。2020年6月13日，国务院国资委发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确在中央企业和地方国有重点企业开展对标提升行动的重要性和紧迫性，包括南方电网公司在内的众多中央企业和地方国有重点企业也都迅速作出了工作部署，制定了实施方案和工作清单。现在距通知发布已一年有余，而笔者在为一些基层电网企业、新兴业务企业提供对标提升行动落地辅导、咨询服务过程中，发现部分单位、企业负责人对如何系统推进对标管理仍然缺乏全面认识和清晰思路，因此，笔者结合实践经验总结了一套企业系统推进对标管理的“七步法”，以供参考。“七步法”具体介绍如下：
1、 建体系
结合企业自身的战略规划、发展短板等要素，可借鉴平衡计分卡模型构建对标体系，包含财务、客户、内部运营、学习与成长四个对标维度。
2、设指标
根据平衡计分卡原理，从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度设定对标指标，可具体参照以下思路设定指标：
（1）财务类指标可从企业规模、盈利能力、成本与效率等方面来设定，如资产总额、净资产收益率、成本费用率等。
（2）客户类指标可从客户核心成果量度和客户价值主张等方面来设定，如新客户增加率、客户满意度、品牌知名度等。
（3）内部运营类指标可从企业日常运营管理、客户管理和风险管理等方面来设定，如计划完成率、质量检验合格率、百万工时工伤意外率等。
（4）学习与成长类指标可从员工成长、创新能力、国际化能力、可持续发展能力等方面来设定，如人均素质当量、累计专利数、国外市场业务占比等。
3、 选标杆
在行业内、外选择一家或数家先进企业作为对标单位，选择时需满足两个原则：
（1）规模可比。企业规模（营业收入、资产规模等）与自身处于同一量级，保证对标结果的合理性。
（2）业务相近。经营范围或主营业务与自身业务相近，利于开展对标。
4、定目标
以标杆为参照，设定对标指标目标值。对标值的设定需具有一定的挑战性，且符合SMART原则。过程中需保持对标杆的持续关注，及时对对标目标值做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。
5、 施行动
对标指标、对标单位及对标值确定后，可进一步开展具体的对标行动，紧盯对标单位的先进经验和做法，比学赶超，逐步达成建设目标。对标行动可参照以下步骤开展：
（1）明确现状。明确自身的发展短板、指标表现及在行业中所处的位置，初步梳理出对标的关键问题清单，以做到对标学习有的放矢。
（2）研究同类最佳。针对自身所存在的关键问题，通过全面资料研读，提炼影响指标关键因素等方式，研究和借鉴先进企业优秀经验和先进做法。
（3）交流学习优秀经验。在资料研究等对标方式效果有限的情况下，若条件允许，可建立与对标单位的合作机制，采用“请进来”和“走出去”对标方式。
（4）实施先进做法。针对所发掘的重点难点短板问题，制定针对性举措，并纳入到企业年度工作计划，对于需要深入分析解决的问题，可进一步实施改善项目。针对存在的短板问题开展详细的根源分析，找准问题症结，明确改善目标和工作举措，推动工作落地实施。
（5）监控指标的运行情况。监控各项指标的表现、开展预测分析，及时发现指标的异常表现，发掘影响指标表现的关键因素，并落实纠正改进措施，确保本企业各项对标目标值的达成。
6、固经验
总结对标经验。基于对对标单位的学习研究，结合自身的实际需求，分别对各项指标进行总结、提炼成功经验和先进做法。
7、推成果
建立不同业务类型成果移植及应用维持机制，总结提炼可复制、可推广的成果，进机制、进流程，植入业务管理体系，分层级、分阶段推广应用，并做好应用效果跟踪评价。
作 者 | 钟石带
编 辑 | 谢敏君
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