“四则运算”帮助我们梳理出经营要素（关键财务指标），“三轮驱动系统”则是尝试将这些要素连接在一起并展现出一个相对简易的运行系统，但这都只是观察问题收集信息的框架，还无法因此形成洞察。管理大师皮特·德鲁克有句名言：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。”趋势的转变才是决定一家企业及其努力的成败关键，而经营预测主要是针对运行回路的变化和指标的变化。
一、回路变化预测
2004年福瑞斯特奖获得者乌尔斯滕霍姆提出，预期的回路会产生变化，其变化结果可以凝练为4个模型组。
1、受阻模型组：如果预期的增强回路，遭遇意外的调节回路，就会增长受阻。
企业对外融资时就会遭遇“股权回报→市盈率→资产利用→利润”这个调节回路，如果市盈率过高意味融资成本高，企业融资受阻。
2、失控模型组：如果预期的调节回路，遭遇意外的增强回路，就会情况失控。
比如为追求存货周转率而要求经销商备更多的存货进而销售额也有所提升，但这种舍本逐末的做法会导致应收账款变得更多，现金流逐渐干涸，开始向上游拖延款期增加负债，此时现金比率下降偿债能力减弱，经营失控。
3、通吃模型组：如果预期的增强回路，遭遇意外的增强回路，就会赢家通吃。
这正是建立“三轮驱动”系统的初衷，帮助决策者快速找出能在战略规划时作为制定策略的落脚点，在更多的领域建立壁垒，实现“马太效应”。
4、锁死模型组：如果预期的调节回路，遭遇意外的调节回路，就会零和博弈。
比如“利润轮”中企业会通过投资实现扩大再生产，降低直接成本，但如果打算同时降低售价实现抢占市场份额的策略，会引起同竞争对手的价格战，最终把竞争推到谁都不期望的程度，到时进退维艰深陷泥潭。
二、指标变化预测
为什么会遭遇意外的回路？财务报表只是一个静态的经营状况，世上也没有一家企业的发展曲线是“直线型”的，都有其独特的发展阶段和拐点。由果推因来说是因为财务指标触达某个阈值改变了因果链或者激活新的回路，进而形成拐点。因此预测要素的阈值变化就是提前识别出回路变化的趋势和节点，勾勒出动态的经营状况。
质变点：当指标超过阈值时，可能会导致“因果链”改变。
引爆点：当指标超过阈值时，可能会激活新的“正向增强回路”。
失速点：当指标超过阈值时，可能会激活新的“调节回路”。
灭绝点：当指标低于阈值时，可能会激活新的“负向增强回路”。
三、案例分析
某企业的新产品供不应求，存货周转率超过阈值，为保障现金流企业制定新的销售政策要求现钱现货，这时应收账款不再是要素，“现金轮”的因果链质变成“存货→销售额→现金”。管理者打算进一步建立市场壁垒打造“通吃模型组”，此时分配更多的利润进行资产投资比如线下铺点抢占市场份额，形成“资产投资→运营费用→销售额”新的“正向增强回路”。但是，当企业的运营团队规模越来越大超过阈值，管理效率成了其持续高速发展的最大制约，销售净利率不断下降已经没有足够的利润空间继续进行资产投资，这就是发展瓶颈（新的“调节回路”）。坏消息还不止一个，企业为疯狂扩张支付高额的运营费用导致净利润低于阈值，不仅无法继续投资还无法按期兑现股权分红，想得到更多的投资但奇高的市盈率已经吓跑了投资者，原有股东也不愿继续注资，此时只能将优质资产变现维持运营，但没了优质资产相当于没了会下蛋的鸡，之前的协同优势逐渐消失盈利能力减弱，这就形成新的“负向增强回路”。
图 ：“三轮驱动”变化预测
四、财务数据预测的局限性
传统的企业会依据财务指标预测来指导经营，把握经营过程；但缺失长远目标和愿景做出的经营预测存在非常大的局限性，因为决定企业长期发展的变量，不止有短期的财务指标，还有长期的非财务指标。卡普兰和诺顿发明了“平衡计分卡”来解决这个管理难题，它包含两个平衡，一个是长期指标和短期指标的平衡，一个是财务指标和非财务指标的平衡。但是平衡计分卡的使用过程中很容易被误解为仅仅是一个考核工具，实际上它是一个战略工具，是“一把手工程”，由管理者把公司长远的战略转化成团队和员工的一套业绩考核指标。按照卡普兰和诺顿在《战略地图》的核心理念，报表分析到经营预测只属于其中的财务层面，能否为管理者经营决策提供价值有个前提，企业已经对其事业理论（使命、愿景、价值观）进行梳理并且从上之下达成了共识，因为事情离不开人，达成共识就是要解决经营中最难预测的变量-“人”。
参考文献：
【1】刘润 底层逻辑2理解商业世界的本质.【M】北京市西城区百万庄大街22号：机械工业出版社，2022年:99-198
【2】（美）罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿 战略地图：化无形资产为有形成果.【M】.刘俊勇、孙薇.广州市环市东路水荫路11号11楼：广东经济出版社，2005年:25-45
作 者 | 陈仕燊
编 辑 | 谢敏君
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